Empresas familiares têm papel central na economia brasileira. Segundo dados do Sebrae e do IBGE, elas representam cerca de 90% dos negócios no país, respondem por aproximadamente 65% do PIB nacional e são responsáveis por cerca de 75% dos empregos. Apesar da relevância, a continuidade ainda é um dos maiores desafios desse modelo de negócio.
Dados de consultorias do setor indicam que apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração. O índice cai para 12% na terceira e fica abaixo de 3% na quarta. Além disso, um levantamento global da PwC de 2023 aponta que somente 24% dessas companhias possuem um plano de sucessão estruturado e documentado.
Diante desse cenário, a sucessão deixa de ser apenas uma etapa familiar e passa a ocupar um lugar estratégico na agenda empresarial. Para Rodrigo Pastore, CEO do Grupo Pastore, o futuro de uma companhia familiar depende da capacidade de profissionalizar processos, formar lideranças e preservar os valores que deram origem ao negócio.
Há mais de 30 anos, Maurício Pastore fundou a Pastore Turismo e consolidou a empresa como referência em viagens em grupo para o público 50+. Em 2018, Rodrigo ingressou no negócio da família. Após passar por diferentes áreas da operação, liderou a expansão da companhia e a criação do Grupo Pastore, que hoje reúne novas frentes de atuação no setor.
“O erro mais comum é tratar a sucessão como um evento. Na prática, ela precisa ser construída ao longo do tempo, com preparo, vivência dentro do negócio e responsabilidade compartilhada”, afirma Rodrigo.
Separar família e gestão
Em empresas familiares, um dos pontos mais sensíveis está na separação entre relações pessoais e decisões profissionais. Quando não há maturidade emocional, divergências do dia a dia podem ultrapassar o ambiente corporativo e afetar os vínculos familiares.
“Dentro da empresa, existem cobranças, pressão e responsabilidades como em qualquer negócio. O importante é saber discutir como sócios e continuar sendo família fora dali.”
Na prática, essa separação contribui para decisões mais racionais. Além disso, ajuda a preservar tanto a relação familiar quanto a saúde do negócio no longo prazo.
Construir confiança por meio de resultados
Outro aprendizado importante está na forma como a nova geração conquista espaço. Em processos de sucessão, o vínculo familiar não deve ser suficiente para garantir autonomia. A confiança precisa nascer da entrega, da capacidade de execução e do compromisso com o crescimento da empresa.
“Você pode ter ótimas ideias, mas sem o aval e a confiança de quem construiu a empresa, dificilmente consegue implementá-las. A confiança vem quando o resultado aparece.”
Para Rodrigo, a nova liderança deve demonstrar preparo para resolver problemas, assumir responsabilidades reais e gerar valor dentro da operação. Assim, a transição tende a acontecer de forma mais sólida.
Descentralizar sem perder direção
À medida que a empresa cresce, modelos muito centralizados podem limitar a inovação e a agilidade. Em negócios familiares, esse desafio costuma aparecer com mais força durante a passagem de comando entre gerações.
“Os tempos mudam muito rápido. Quem lidera uma empresa precisa ter a mente aberta para ouvir novas ideias, deixar o orgulho de lado e descentralizar decisões.”
Empresas que atravessam gerações com consistência costumam combinar experiência acumulada com capacidade de adaptação. Portanto, a abertura para novas ideias não significa romper com a história da companhia, mas criar condições para que ela continue relevante.
Preservar a autoridade entre os sócios
A relação entre os líderes também influencia diretamente o clima organizacional. Quando há desalinhamento público entre os sócios, a equipe perde clareza e passa a questionar decisões internas.
“Se um sócio toma uma decisão, o outro não pode desautorizar na frente das pessoas. Depois, em particular, os dois conversam, ajustam o processo e alinham o que for necessário.”
Esse cuidado fortalece a confiança da equipe e contribui para um ambiente mais estável. Além disso, reforça a percepção de profissionalismo dentro da empresa.
Preparar o sucessor antes da urgência
Para Rodrigo, um dos erros mais comuns é iniciar o preparo do sucessor apenas quando a transição se torna inevitável. A formação de uma nova liderança exige tempo, vivência prática e conhecimento profundo da operação.
“Crises não criam estrutura; elas apenas revelam o nível de maturidade que a empresa já possui. Quem se organiza antes cresce com mais segurança.”
Esse processo envolve a criação de indicadores, governança e estruturas capazes de dar previsibilidade à tomada de decisão. Também exige que o sucessor participe do dia a dia da empresa, entenda sua cultura e conquiste legitimidade diante da equipe.
No caso das empresas familiares, crescer sem perder identidade passa justamente por esse equilíbrio. É preciso respeitar a história construída pelo fundador, mas também preparar o negócio para novos ciclos. Para Rodrigo Pastore, sucessão bem conduzida não significa substituição imediata, e sim continuidade planejada.